Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produto.
Há uma variedade de estratégias utilizadas pelas empresas para desenvolver novos produtos.
imagem do produto por Leticia Wilson da Fotolia.
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O desenvolvimento de novos produtos é uma maneira importante de as empresas se manterem à frente da concorrência e continuarem a apelar para as necessidades em constante mudança dos clientes existentes. Além disso, o desenvolvimento de novos produtos pode abrir novos canais de marketing e ajudar a aumentar a participação no mercado. Há uma variedade de estratégias que podem ser usadas para o desenvolvimento eficaz de produtos.
Necessidades do Cliente.
Uma estratégia clássica para o desenvolvimento de produtos é simplesmente focar nas necessidades do cliente. "A necessidade é a mãe da invenção", dizem, e isso é certamente verdade quando se trata de estratégia de desenvolvimento de novos produtos. Ter um problema e criar uma solução para resolver esse problema gerou uma ampla gama de novas ideias de produtos, desde o volante até os aplicativos do Twitter que surgem virtualmente todos os dias. Identifique uma necessidade e, em seguida, tome medidas para preenchê-la.
Extensão de marca
A extensão da marca é uma estratégia comum para o desenvolvimento de novos produtos. A extensão da marca envolve simplesmente o uso de um nome de marca comumente conhecido para introduzir outro produto similar, porém diferente. Por exemplo, a Arm & Hammer Baking Soda estendeu sua marca para o creme dental. Às vezes, as extensões funcionam bem; outras vezes, as extensões são muito diferentes da marca original para atrair os consumidores. A Dove soap, por exemplo, desenvolveu um xampu que não conseguiu entrar em ressonância com os consumidores.
Tecnologia.
As empresas que podem identificar estrategicamente oportunidades de capitalizar na tecnologia para fornecer produtos e serviços de forma mais conveniente, menos dispendiosa e de novas maneiras, podem ficar à frente da curva e evitar a infeliz situação de ter seus produtos e serviços obsoletos. Um bom exemplo disso nos últimos anos é a evolução das fitas de vídeo e, em seguida, dos DVDs que podem ser alugados nas lojas, do envio de DVDs aos consumidores em suas casas e, agora, da mudança para aluguéis online. Embora as empresas possam ser impactadas negativamente pela inovação disruptiva se não conseguirem mudar com um ambiente em mudança, as empresas de alerta podem criar ofertas estratégicas de novos produtos para capitalizar na tecnologia.
Referências (3)
Recursos (1)
Sobre o autor.
Leigh Richards é escritora desde 1980. Seu trabalho foi publicado em & # 34; Empreendedor & # 34; & # 34; Mulher completa & # 34; e & # 34; Toastmaster & # 34; entre muitas outras publicações comerciais e profissionais. Ela é bacharel em psicologia pela Universidade de Wisconsin e mestre em gestão organizacional pela Universidade de Phoenix.
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Estratégia de diversificação de novos produtos
Criando valor adicional através da integração sinérgica de um novo negócio no existente.
Dois tipos de diversificação.
Três formas de diversificação.
Integração Vertical - integrando negócios ao longo de seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo a que um alimente eficientemente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se em mais de uma indústria; o novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados sigam uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação geográfica - mudar para nova área geográfica para superar oportunidades limitadas de crescimento no mercado local e / ou para obter posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando o desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo principal e / ou.
melhorar a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para & # 8594; Os arquitetos de negócios criam valor para os acionistas de uma forma que os acionistas não podem fazer melhor para si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio para o existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e meios de diversificação.
Diversificação normalmente leva uma das três formas:
Integração vertical - ao longo de sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - entrando em nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota tem seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma gama de opções.
Capitalize suas competências essenciais.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor que o & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Essas extensões representam excelentes & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência essencial que atenda aos três requisitos a seguir fornece uma base viável para a sua empresa criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência essencial deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das principais competências de sua corporação.
O pacote de competências deve ser difícil de ser imitado pela concorrência.
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1. 'Fusão de criação de valor: fato ou folclore?', Michael Lubatkin.
2. Gestão Estratégica, Alex Miller.
3. Todo Negócio é um Negócio de Crescimento, Ram Charan e Noel. M. Tichy.
Estratégia de Diversificação.
A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Matriz Ansoff. Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing quanto de operações, geralmente exigem investimentos substanciais. Isso geralmente é obtido com a aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.
Para uma organização adotar tal estratégia, ela deve ter uma ideia clara do que espera ganhar em termos de seu crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. Muitas vezes, a diversificação falha porque as organizações que tentam fazem isso porque têm produtos não competitivos em mercados cada vez menores e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para aquelas organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente recompensadora.
É improvável que essa estratégia seja uma surpresa para você, pois ela terá sido inserida em muitas discussões e comunicações executivas como uma maneira de a organização atingir suas metas de crescimento ambiciosas ou agressivas.
Ao ler regularmente os artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia é um em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou de pressões substanciais de seus concorrentes em sua participação de mercado ou faixa de produtos, então esses são os pré-requisitos que prevêm uma estratégia de diversificação.
Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando se trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão a curto prazo podem falhar a longo prazo se não conseguirem igualar o R & D de seus concorrentes.
Esses dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:
No Reino Unido, a entrada da Virgin nos trens não foi tão bem-sucedida quanto se esperava inicialmente, apesar de terem alguma experiência no mercado de transporte. Este fraco desempenho pode ter tido impacto na força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da empresa de segmentar verdadeiramente seus serviços.
A Nokia foi extremamente bem-sucedida quando se diversificou para a fabricação de telefones celulares a partir de seu foco original como produtora de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução dos Smartphones. Levará tempo para responder a esse revés e restaurar sua posição no mercado.
A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. Quando isso acontece no nível da unidade de negócios, você provavelmente verá sua organização se expandindo para um novo segmento do mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente descobrirá que está envolvido na integração de uma nova organização à sua existente.
Assim como em cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três abordagens amplas sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:
• Diversificação Completa.
• Diversificação para trás.
• Diversificação para frente.
Algumas organizações referem-se a esses tipos de diversificação como abordagens de 'integração' diferentes, porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem estar "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.
Diversificação total - essa abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: Um distribuidor de trutas frescas decide diversificar para a venda de seguros.
Diversificação reversa - é onde a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado ao estágio anterior de seu produto ou serviço atual. Por exemplo:
O distribuidor decide investir em uma fazenda de trutas escocesas, invadindo assim o papel de seu fornecedor.
Diversificação avançada - essa é a situação em que sua organização se diversifica em produtos ou serviços relacionados a um estágio posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:
O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais, vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.
Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor, porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja on-line confiável para o público exigirá que novas habilidades sejam bem-sucedidas.
Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente muito arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e poucas das habilidades que existem dentro de seus negócios existentes serão transferíveis para o novo. Esse tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa for rica em caixa e se sentir como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que eles acreditam ter um futuro melhor a longo prazo do que o empreendimento atual.
Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. As três abordagens para a diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação reversa e diversificação progressiva.
Estratégia de diversificação de novos produtos
& # 9679; Invenção, não clientes e suas necessidades, vêm em primeiro lugar; os recursos de pesquisa são usados para criar produtos exclusivos, em vez de criar um valor único para o cliente. Mais.
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Fazer um começo lento na estabilização da produção de um novo produto. Mais.
Desenvolva & # 8594; empatia pelas necessidades diversificadas dos consumidores, mesmo que esses consumidores sejam muito diferentes de você, se você quiser antecipar seus interesses e necessidades. Os melhores produtos abrangem as diferenças das pessoas. & gt; & gt; & gt;
Inovação de produto / serviço.
& quot; Nós tornaremos nosso produto obsoleto antes que nossos clientes o façam. & quot;
A inovação de produto / serviço é o resultado de dar vida a uma nova maneira de resolver o problema do cliente que beneficia tanto o cliente quanto a empresa patrocinadora. 3 "Inovação de novos produtos é onde a fonte de crescimento e prosperidade é. Agora também é possível, com a gama de novas ferramentas de métricas de inovação de produtos disponíveis, medir a inovação de novos produtos de forma muito mais precisa e inteligente. 4
Inovar. Inovação distingue um líder de um seguidor. Diga não a 1.000 coisas, certifique-se de que você não está no caminho errado ou tente fazer muito. Concentre-se em criações realmente importantes e inovações radicais. Contrate pessoas que querem fazer as melhores coisas do mundo. Você precisa de uma cultura muito orientada para o produto, mesmo em uma empresa de tecnologia. Muitas empresas têm toneladas de grandes engenheiros e pessoas inteligentes. Mas, em última análise, é preciso haver alguma força gravitacional que junte tudo. .. Mais.
4 Estratégias Empreendedoras.
Alterar as características econômicas do produto, mercado ou indústria - criando utilidade, preço ou adaptação à realidade social e econômica do cliente ou entregando o que representa o verdadeiro valor para o cliente. Mais.
O brainstorming não é apenas uma ferramenta criativa valiosa no front-end fuzzy dos projetos. É também "uma influência cultural generalizada para garantir que as pessoas não gastem muita energia girando em um problema difícil, quando a sabedoria coletiva da equipe pode obtê-las" descoladas ". em menos de uma hora. & quot; 4 Mais.
"Prototipagem rápida é sobre agir antes de obter as respostas, sobre arriscar, tropeçar um pouco, mas depois fazer as coisas certas. Protótipos vivos e em movimento podem ajudar a moldar suas ideias. Quando você está criando algo novo para o mundo, você não pode olhar por cima do seu ombro para ver o que seus concorrentes estão fazendo; você tem que encontrar outra fonte de inspiração, & quot; diz Tom Kelly 1 da IDEO. Mais.
A arte da inovação: 9 verdades.
Por: Guy Kawasaki
Salte para a próxima curva. Muitas empresas se enfrentam na mesma curva. Se eles são empresas de impressoras margaridas, eles pensam que inovação significa adicionar Helvetica em 24 pontos. Em vez disso, eles devem inventar a impressão a laser. A verdadeira inovação acontece quando uma empresa pula para a próxima curva - ou, melhor ainda, inventa a próxima curva, portanto, defina suas metas como altas. Mais.
O portfólio de inovação oferece visibilidade que permite que você tenha um ritmo firme na introdução de novos produtos e serviços. Você deve equilibrar a introdução de produtos revolucionários com melhorias incrementais em outros, de modo a manter um fluxo constante. Ao ter uma visão abrangente de suas iniciativas ao longo do tempo, você pode evitar o mercado esmagador ou abaixo do esperado. Mais.
A Intel usa a abordagem do portfólio de inovação para ajustar a taxa na qual eles introduzem novos microprocessadores com base nas margens que podem obter para os produtos existentes. & quot; Seu portfólio fornece visibilidade em todos os produtos e gerações de produtos, permitindo-lhes maximizar os lucros que obtêm uns dos outros. & quot; 5
A inovação de produtos sempre envolve a movimentação em águas incertas. Tudo o que a estratégia empresarial pode fazer é dar um bom ponto de partida. A partir daí, você deve experimentar, aprender e se adaptar. Mais.
Estratégia de Inovação versus Outsourcing de Estratégia.
Pesquisadores estudaram vários exemplos de organizações estabelecidas & # 8594; investir em negócios experimentais. Vários caíram na mesma armadilha - erroneamente assumindo que a estratégia inicial, desenvolvida a grande custo por especialistas externos, estava correta. Mais.
As recompensas do domínio do processo podem ser de tirar o fôlego. Os custos desaparecem, a qualidade passa pelo telhado e os períodos de tempo encolhem para uma fração do que eram. Mais.
Usando equipes multifuncionais.
A inovação bem-sucedida requer uma integração perfeita de todos os elementos no processo de desenvolvimento do produto. As empresas bem-sucedidas em obter o retorno total de suas tecnologias e inovações são capazes de combinar seus desenvolvimentos tecnológicos com conhecimentos complementares em outras áreas de seus negócios, como fabricação, distribuição, recursos humanos, marketing e relacionamento com o cliente. Para liderar esses esforços de desenvolvimento de especialistas, equipes multifuncionais, formais ou informais, precisam ser formadas. Essas equipes também podem encontrar novos negócios em espaços em branco entre as unidades de negócios existentes. Mais.
Desenvolvimento de novos produtos: os 4 principais subprocessos.
Razões mais comuns por trás de um novo produto em falha.
8 Melhores Práticas de Empresas de Sucesso.
Inovação Estratégica: Roteiro do Produto.
Recomendações para os principais executivos.
Um ambiente ideal para novos produtos.
Desenvolvendo novos produtos: seis poderosas ferramentas de pensamento.
Pesquisa como ingrediente vital.
Gerenciamento de portfólio de projetos.
A matriz de compartilhamento de crescimento do BCG.
Novo Design de Produto.
Novas métricas de produtos.
Organização de TI eficaz para suportar o NPD.
10 Passos Para Transformar Suas Idéias / Invenções Em Grande Riqueza De Caixa.
Algumas abordagens favorecendo a inovação sistêmica.
Teste o mercado de seu produto.
Estratégia para a Produção Lean.
Exemplo de Contrato de Licença de Patente Exclusivo.
Caso no ponto de problemas de desempenho de novos produtos.
Caso em questão A necessidade de inovação estratégica.
Caso no ponto IDEO.
Case in Point Procter & amp; Jogar.
Caso no ponto Google: teste Beta.
Caso em Point Harley-Davidson: Usando equipes multifuncionais.
Caso no ponto Fun4Biz.
Caso no ponto Apple.
Caso no ponto VVV.
Observe atentamente como as pessoas vivem, tenha uma noção intuitiva do que elas podem querer e, em seguida, siga em frente.
Você não pode simplesmente perguntar aos clientes o que eles querem. Quando você conseguir construir, eles vão querer algo novo.
Não suba, ou você simplesmente criará uma oportunidade para a competição. Mais.
Empresa & # 8594; visão deve ser impulsionada pelas aspirações de seu & # 8594; clientes .
Desenvolva & # 8594; empatia pelas necessidades diversificadas dos consumidores. Os melhores produtos abrangem as diferenças das pessoas. & gt; & gt; & gt;
A comunicação da Comissão Europeia de Março de 2003 sobre a política de inovação.
& quot; Boas Práticas: Construindo Seu Negócio com Soluções Focadas no Cliente & quot ;, Arthur Andersen.
& quot; Gestão de novos produtos & quot ;, Thomas D. Kuczmarski.
& quot; Usando tecnologia da informação para apoiar o desenvolvimento de novos produtos & quot ;, Andrew Herdan.
& quot; Estratégia, execução, inovação & quot; Vijay Govindarajan e Chris Trimble.
& quot; AwakenTheAuthorWithin & quot; Glenn Dietzel.
ASIT - Pensamento Inventivo Sistemático Avançado, Roni Horowitz.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.
Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, o que pode produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos customizados que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito da tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.
DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas com recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.
A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.
DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.
Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve expandir o produto ou a base de mercado de uma empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.
Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.
A integração reversa permite que a firma diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, a empresa muitas vezes é mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e atende seus equipamentos.
Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.
Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma firma verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPES DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.
Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.
Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.
Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.
Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452–469.
Marlin, Dan, Bruce T. Lamont, and Scott W. Geiger. "Diversification Strategy and Top Management Team Fit." Journal of Managerial Issues, Fall 2004, 361.
Munk, N. "How Levi's Trashed a Great American Brand." Fortune, 12 April 1999, 83–90.
St. John, C., and J. Harrison, "Manufacturing-Based Relatedness, Synergy, and Coordination." Strategic Management Journal 20 (1999): 129–145.
New product diversification strategy
growing sales of a new product in a new market.
Any modification of a current product that serves to expand the potential market implies that the company is following a strategy of product diversification .
The product diversification strategy is different from product development in that it involves creating a new customer base, which by definition expands the market potential of the original product. This is almost always done through brand extensions or new brands, but in some cases the product modification may "create" a new market by creating new uses for the product.
Teen People was an example of product diversification since it was a new product that expanded the market potential of the original product, People magazine. Enquanto alguns adolescentes, sem dúvida, compraram a revista People, eles não eram o mercado-alvo do povo. Eventually, however, the product and Web site were merged into the People brand. Courtyard by Marriott and Fairfield Inn are other examples of product diversification since before Marriott offered those new brands they had little potential to expand sales in the business and budget categories. Marriott had business and budget guests, but they were not specifically targeted , so by concentrating on these two markets they were able to add to their market potential. It should be apparent why Marriott could not expand into such different categories with their original brand name.
When Heinz realized that children play with food and it would be more fun to play with ketchup if it were green or purple rather than red, they also were following a product diversification strategy since the market potential for ketchup increased from food to food plus play. Notice in this case that the brand name was unchanged.
Por vezes, a diversificação de produtos assume a forma de uma extensão de produto com o mesmo nome de marca. Heinz's introduction of "black label" ketchup, Heinz Tomato Ketchup Blended with Balsamic Vinegar, targets the upscale buyer who might not consider Heinz's regular ketchup, thus expanding market potential.
The dangers of product diversification.
The main dangers facing a company following a product diversification strategy for a brand are that it could fail to adequately understand the new customer base and that any new brand name may result in loss of meaning for the original brand and/or cannibalization of the original brand, particularly if it is a brand extension.
O risco de não entender a nova base de clientes está presente como está no desenvolvimento do mercado. And the risks of loss of meaning and/or cannibalization are just as significant as with product development.
For while Teen People had limited success, all of the women's sports magazines failed. The new market (women) was not interested in the new product (new magazines with various titles) since—unlike men—women did not want to read a magazine about sports without some link to fitness. And the few who did buy the new magazines simply switched from the men's versions.
The special case of retailers.
Just as with product development, retailers present a special case. Thus, Subway's conversion from a ordinary sub shop to a healthy food outlet not only changed the brand's positioning substantially but also added new potential customers since, before the change, many of them would have never considered a Subway.
& # 9679; Invenção, não clientes e suas necessidades, vêm em primeiro lugar; os recursos de pesquisa são usados para criar produtos exclusivos, em vez de criar um valor único para o cliente. Mais.
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Desenvolva & # 8594; empatia pelas necessidades diversificadas dos consumidores, mesmo que esses consumidores sejam muito diferentes de você, se você quiser antecipar seus interesses e necessidades. Os melhores produtos abrangem as diferenças das pessoas. & gt; & gt; & gt;
Inovação de produto / serviço.
& quot; Nós tornaremos nosso produto obsoleto antes que nossos clientes o façam. & quot;
A inovação de produto / serviço é o resultado de dar vida a uma nova maneira de resolver o problema do cliente que beneficia tanto o cliente quanto a empresa patrocinadora. 3 "Inovação de novos produtos é onde a fonte de crescimento e prosperidade é. Agora também é possível, com a gama de novas ferramentas de métricas de inovação de produtos disponíveis, medir a inovação de novos produtos de forma muito mais precisa e inteligente. 4
Inovar. Inovação distingue um líder de um seguidor. Diga não a 1.000 coisas, certifique-se de que você não está no caminho errado ou tente fazer muito. Concentre-se em criações realmente importantes e inovações radicais. Contrate pessoas que querem fazer as melhores coisas do mundo. Você precisa de uma cultura muito orientada para o produto, mesmo em uma empresa de tecnologia. Muitas empresas têm toneladas de grandes engenheiros e pessoas inteligentes. Mas, em última análise, é preciso haver alguma força gravitacional que junte tudo. .. Mais.
4 Estratégias Empreendedoras.
Alterar as características econômicas do produto, mercado ou indústria - criando utilidade, preço ou adaptação à realidade social e econômica do cliente ou entregando o que representa o verdadeiro valor para o cliente. Mais.
O brainstorming não é apenas uma ferramenta criativa valiosa no front-end fuzzy dos projetos. É também "uma influência cultural generalizada para garantir que as pessoas não gastem muita energia girando em um problema difícil, quando a sabedoria coletiva da equipe pode obtê-las" descoladas ". em menos de uma hora. & quot; 4 Mais.
"Prototipagem rápida é sobre agir antes de obter as respostas, sobre arriscar, tropeçar um pouco, mas depois fazer as coisas certas. Protótipos vivos e em movimento podem ajudar a moldar suas ideias. Quando você está criando algo novo para o mundo, você não pode olhar por cima do seu ombro para ver o que seus concorrentes estão fazendo; você tem que encontrar outra fonte de inspiração, & quot; diz Tom Kelly 1 da IDEO. Mais.
A arte da inovação: 9 verdades.
Por: Guy Kawasaki
Salte para a próxima curva. Muitas empresas se enfrentam na mesma curva. Se eles são empresas de impressoras margaridas, eles pensam que inovação significa adicionar Helvetica em 24 pontos. Em vez disso, eles devem inventar a impressão a laser. A verdadeira inovação acontece quando uma empresa pula para a próxima curva - ou, melhor ainda, inventa a próxima curva, portanto, defina suas metas como altas. Mais.
O portfólio de inovação oferece visibilidade que permite que você tenha um ritmo firme na introdução de novos produtos e serviços. Você deve equilibrar a introdução de produtos revolucionários com melhorias incrementais em outros, de modo a manter um fluxo constante. Ao ter uma visão abrangente de suas iniciativas ao longo do tempo, você pode evitar o mercado esmagador ou abaixo do esperado. Mais.
A Intel usa a abordagem do portfólio de inovação para ajustar a taxa na qual eles introduzem novos microprocessadores com base nas margens que podem obter para os produtos existentes. & quot; Seu portfólio fornece visibilidade em todos os produtos e gerações de produtos, permitindo-lhes maximizar os lucros que obtêm uns dos outros. & quot; 5
A inovação de produtos sempre envolve a movimentação em águas incertas. Tudo o que a estratégia empresarial pode fazer é dar um bom ponto de partida. A partir daí, você deve experimentar, aprender e se adaptar. Mais.
Estratégia de Inovação versus Outsourcing de Estratégia.
Pesquisadores estudaram vários exemplos de organizações estabelecidas & # 8594; investir em negócios experimentais. Vários caíram na mesma armadilha - erroneamente assumindo que a estratégia inicial, desenvolvida a grande custo por especialistas externos, estava correta. Mais.
As recompensas do domínio do processo podem ser de tirar o fôlego. Os custos desaparecem, a qualidade passa pelo telhado e os períodos de tempo encolhem para uma fração do que eram. Mais.
Usando equipes multifuncionais.
A inovação bem-sucedida requer uma integração perfeita de todos os elementos no processo de desenvolvimento do produto. As empresas bem-sucedidas em obter o retorno total de suas tecnologias e inovações são capazes de combinar seus desenvolvimentos tecnológicos com conhecimentos complementares em outras áreas de seus negócios, como fabricação, distribuição, recursos humanos, marketing e relacionamento com o cliente. Para liderar esses esforços de desenvolvimento de especialistas, equipes multifuncionais, formais ou informais, precisam ser formadas. Essas equipes também podem encontrar novos negócios em espaços em branco entre as unidades de negócios existentes. Mais.
Desenvolvimento de novos produtos: os 4 principais subprocessos.
Razões mais comuns por trás de um novo produto em falha.
8 Melhores Práticas de Empresas de Sucesso.
Inovação Estratégica: Roteiro do Produto.
Recomendações para os principais executivos.
Um ambiente ideal para novos produtos.
Desenvolvendo novos produtos: seis poderosas ferramentas de pensamento.
Pesquisa como ingrediente vital.
Gerenciamento de portfólio de projetos.
A matriz de compartilhamento de crescimento do BCG.
Novo Design de Produto.
Novas métricas de produtos.
Organização de TI eficaz para suportar o NPD.
10 Passos Para Transformar Suas Idéias / Invenções Em Grande Riqueza De Caixa.
Algumas abordagens favorecendo a inovação sistêmica.
Teste o mercado de seu produto.
Estratégia para a Produção Lean.
Exemplo de Contrato de Licença de Patente Exclusivo.
Caso no ponto de problemas de desempenho de novos produtos.
Caso em questão A necessidade de inovação estratégica.
Caso no ponto IDEO.
Case in Point Procter & amp; Jogar.
Caso no ponto Google: teste Beta.
Caso em Point Harley-Davidson: Usando equipes multifuncionais.
Caso no ponto Fun4Biz.
Caso no ponto Apple.
Caso no ponto VVV.
Observe atentamente como as pessoas vivem, tenha uma noção intuitiva do que elas podem querer e, em seguida, siga em frente.
Você não pode simplesmente perguntar aos clientes o que eles querem. Quando você conseguir construir, eles vão querer algo novo.
Não suba, ou você simplesmente criará uma oportunidade para a competição. Mais.
Empresa & # 8594; visão deve ser impulsionada pelas aspirações de seu & # 8594; clientes .
Desenvolva & # 8594; empatia pelas necessidades diversificadas dos consumidores. Os melhores produtos abrangem as diferenças das pessoas. & gt; & gt; & gt;
A comunicação da Comissão Europeia de Março de 2003 sobre a política de inovação.
& quot; Boas Práticas: Construindo Seu Negócio com Soluções Focadas no Cliente & quot ;, Arthur Andersen.
& quot; Gestão de novos produtos & quot ;, Thomas D. Kuczmarski.
& quot; Usando tecnologia da informação para apoiar o desenvolvimento de novos produtos & quot ;, Andrew Herdan.
& quot; Estratégia, execução, inovação & quot; Vijay Govindarajan e Chris Trimble.
& quot; AwakenTheAuthorWithin & quot; Glenn Dietzel.
ASIT - Pensamento Inventivo Sistemático Avançado, Roni Horowitz.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.
Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, o que pode produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos customizados que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito da tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.
DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas com recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.
A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.
DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.
Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve expandir o produto ou a base de mercado de uma empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para atraí-los a consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.
Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.
A integração reversa permite que a firma diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, a empresa muitas vezes é mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e atende seus equipamentos.
Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.
Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma firma verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPES DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.
Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.
LEITURA ADICIONAL:
Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.
Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.
Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.
Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452–469.
Marlin, Dan, Bruce T. Lamont, and Scott W. Geiger. "Diversification Strategy and Top Management Team Fit." Journal of Managerial Issues, Fall 2004, 361.
Munk, N. "How Levi's Trashed a Great American Brand." Fortune, 12 April 1999, 83–90.
St. John, C., and J. Harrison, "Manufacturing-Based Relatedness, Synergy, and Coordination." Strategic Management Journal 20 (1999): 129–145.
New product diversification strategy
growing sales of a new product in a new market.
Any modification of a current product that serves to expand the potential market implies that the company is following a strategy of product diversification .
The product diversification strategy is different from product development in that it involves creating a new customer base, which by definition expands the market potential of the original product. This is almost always done through brand extensions or new brands, but in some cases the product modification may "create" a new market by creating new uses for the product.
Teen People was an example of product diversification since it was a new product that expanded the market potential of the original product, People magazine. Enquanto alguns adolescentes, sem dúvida, compraram a revista People, eles não eram o mercado-alvo do povo. Eventually, however, the product and Web site were merged into the People brand. Courtyard by Marriott and Fairfield Inn are other examples of product diversification since before Marriott offered those new brands they had little potential to expand sales in the business and budget categories. Marriott had business and budget guests, but they were not specifically targeted , so by concentrating on these two markets they were able to add to their market potential. It should be apparent why Marriott could not expand into such different categories with their original brand name.
When Heinz realized that children play with food and it would be more fun to play with ketchup if it were green or purple rather than red, they also were following a product diversification strategy since the market potential for ketchup increased from food to food plus play. Notice in this case that the brand name was unchanged.
Por vezes, a diversificação de produtos assume a forma de uma extensão de produto com o mesmo nome de marca. Heinz's introduction of "black label" ketchup, Heinz Tomato Ketchup Blended with Balsamic Vinegar, targets the upscale buyer who might not consider Heinz's regular ketchup, thus expanding market potential.
The dangers of product diversification.
The main dangers facing a company following a product diversification strategy for a brand are that it could fail to adequately understand the new customer base and that any new brand name may result in loss of meaning for the original brand and/or cannibalization of the original brand, particularly if it is a brand extension.
O risco de não entender a nova base de clientes está presente como está no desenvolvimento do mercado. And the risks of loss of meaning and/or cannibalization are just as significant as with product development.
For while Teen People had limited success, all of the women's sports magazines failed. The new market (women) was not interested in the new product (new magazines with various titles) since—unlike men—women did not want to read a magazine about sports without some link to fitness. And the few who did buy the new magazines simply switched from the men's versions.
The special case of retailers.
Just as with product development, retailers present a special case. Thus, Subway's conversion from a ordinary sub shop to a healthy food outlet not only changed the brand's positioning substantially but also added new potential customers since, before the change, many of them would have never considered a Subway.
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